Flexibilität und Geschwindigkeit bestimmen die globalisierte Arbeitswelt von heute und lassen diese zunehmend komplexer werden. Zur gleichen Zeit ist die Digitalisierung in vollem Gange, welche nicht nur viele Unternehmen, sondern auch deren Personal nachhaltig verunsichert. Der heutige Zeitgeist regt Manager dazu an, neue Pfade zu beschreiten, um den eigenen Betrieb wettbewerbsfähig zu halten, während Mitarbeiter neue Wege ergründen, ihren Arbeitsalltag bzw. ihre Arbeitsbedingungen zu gestalten. Zweifelsfrei birgt dies Konfliktpotenzial. Die richtige Unternehmenskultur kann jedoch diese widerstreitenden Interessen im Zaum halten. Letztendlich ist es die Aufgabe einer Führungskraft, zu entscheiden, an welchen Grundwerten die eigenen Beschäftigten sich orientieren sollen.
Aus schlichten Symbolen werden stark verankerte Rollenmuster
Das 21. Jahrhundert läuft auf Hochtouren und liefert dabei fortwährend Neuerungen. Vieles scheint keinen Bestand mehr zu haben und althergebrachte Verbindlichkeiten werden hinterfragt. Umso wichtiger ist es daher, dass eine Führungskraft ihren Mitarbeitern eine stabile Unternehmenskultur in Form von Normen, Orientierungen und Traditionen zur Verfügung stellt. Dadurch werden nicht nur die Einstellungen und die Handlungen der Beschäftigten beeinflussbarer; schließlich wirkt sich eine allseits begrüßte Unternehmenskultur vor allem positiv auf die Arbeitsleistung derselbigen und somit auch auf den Gesamterfolg eines Unternehmens aus. Doch wie kann eine Führungskraft ein solches Wertemuster in ihrem Unternehmen gestalten und wie entsteht dieses überhaupt? Zunächst lohnt es sich, zu überprüfen, nach welchen kulturellen Idealen das eigene Unternehmen strebt. Diese prägen letztendlich sowohl das Management als auch die Angestellten. Eine ideale Unternehmenskultur bewirkt folgendes:
- Sie schafft Loyalität.
- Sie vermittelt Orientierung.
- Sie begünstigt Verantwortungsbewusstsein.
- Sie fördert Zielstrebigkeit.
Wenngleich eine Unternehmenskultur nicht direkt messbar ist, so gibt es dennoch stets sichtbare und unsichtbare Elemente. Der Anthropologe Edward Twitchell Hall entwickelte hierzu das sogenannte „Eisbergmodell“. Hall versteht Unternehmenskulturen als Muster von Grundannahmen, mit denen interne und externe Probleme gelöst werden können. Wie bereits erwähnt, bestehen diese sowohl aus direkt erkennbaren Elementen (wie die aus dem Wasser ragende, sichtbare Spitze eines Eisbergs) als auch aus nicht direkt wahrnehmbaren Elementen (wie der im Wasser befindliche, unsichtbare Großteil eines Eisbergs). Da die verborgenen Elemente einer Unternehmenskultur (Beziehungen, Einstellungen, Gefühle, Grundbedürfnisse, Regeln und Werte) maßgeblich die sichtbaren Elemente eines Unternehmens (Außendarstellung, Leitbild, Strategie und Visionen) beeinflussen, ist eine nachhaltige Veränderung der Unternehmenskultur insgesamt nur über die profunde Ebene möglich.
Jede Unternehmenskultur basiert auf einem System geteilter Erwartungen und Symbole. Diese haben Einfluss darauf, wie die Beschäftigten in einer Firma denken, fühlen und handeln. Mehr noch: Im Sinne des „Symbolischen Interaktionismus“ nach George Herbert Mead, einem Soziologen, werden mithilfe von Symbolen sogar Rollenerwartungen innerhalb einer sozialen Gruppe definiert, welche die Gruppenmitglieder idealerweise annehmen. Eine Unternehmenskultur kann demnach Rollenmuster prägen, welche die Mitarbeiter reproduzieren. In diesem Falle tragen sie durch ihr Verhalten wiederum zur Stabilisierung der Unternehmenskultur bei. Empfinden diese darüber hinaus noch Freude bei ihrer Arbeit und sind diese überzeugt, hierbei einen sinnhaften Mehrwert zu schaffen, dann begünstigt dies ihr Rollenverhalten und somit die Unternehmenskultur zusätzlich. In diesem Zusammenhang wird evident, was bereits der Organisationspsychologe Adam Grant formuliert hat: Mitarbeiter sind nicht etwa die wichtigste Ressource in einem Unternehmen – sie sind das Unternehmen. Dies sollte auch in den Wechselwirkungen eines Betriebs mit externen Personen und mit der Umwelt deutlich werden.
Eine Frage der Prioritätensetzung – auch in puncto Digitalisierung
Eine einfache Frage bestimmt die Unternehmenskultur einer Organisation maßgeblich: Was ist dem Unternehmen wichtig und was nicht? Schließlich zeigt sich häufig in den kleinen, teils unsichtbaren Gesten und Handlungen eine gute Unternehmenskultur. Sei es, weil die Beschäftigten sich wertgeschätzt fühlen oder weil die Kunden mit Ihrem Produkt bzw. mit Ihrer Dienstleistung zufrieden sind. Bevor sich jedoch das eigene Firmen-Image nachhaltig verbessern lässt, muss sich eine Führungskraft zunächst ihrer Vorbildfunktion bewusst werden. Das heißt, sie muss Verantwortung übernehmen: Nicht nur für ihre Mitarbeiter, sondern auch für ihre Umwelt. Unternehmen, die eine ethische Kultur vorleben wollen, wählen nicht nur Mitarbeiter nach konkreten Kompetenzen und Werten aus, sondern haben auch das Prinzip der „Corporate Social Responsibility“ verinnerlicht. Zweifelsfrei hat eine Führungskraft diese Leitideen bei ihrer täglichen Arbeit selbst unmittelbar umzusetzen.
Doch auch die Digitalisierung sollte in eine Unternehmenskultur von heute Eingang finden. Es empfiehlt sich daher, für die eigene Firma nicht nur eine passende Digitalisierungsstrategie zu entwickeln, sondern sich auch kluge Köpfe langfristig ins Unternehmen zu holen bzw. die digitalen Fähigkeiten des bereits bestehenden Personals auszubauen. Wir bei SPECTRUM wissen, dass ein digitales Mindset – also eine offene Grundhaltung gegenüber modernen Technologien – bei den Mitarbeitern nur erreicht werden kann, wenn auch die Unternehmenskultur darauf abstellt. Aus diesem Grund gehört die adäquate Weiterqualifizierung von Personal im Rahmen unserer Upskilling-Programme zu unserem standardmäßigen Repertoire. Schließlich hat eine „digitalisierte“ Unternehmenskultur beeindruckende Potenziale. Zu nennen wären in diesem Zusammenhang unter anderem:
- Collaboration-Tools
- Customer-Relationship-Management
- Digital-Workplaces
- Enterprise-Resource-Planning
- Omni-Channel-Management
- Web-Controlling
Eine Führungskraft ist wie kein anderer Akteur in einem Unternehmen in der Lage, Prioritäten zu setzen. Sie kann damit maßgeblich die Unternehmenskultur festlegen. Frei nach Stephen Covey, einem Management-Experten, kann daher empfohlen werden: Machen Sie es Ihren Beschäftigten leicht, das Richtige zu tun, aber schwer, das Falsche zu tun. So werden Sie Ihrer Rolle als Vorbild am ehesten gerecht und sorgen für eine nachhaltig akzeptierte Unternehmenskultur.
Bildnachweise für diesen Beitrag:
72584640 © maxthewildcat – stock.adobe.com
221728611 © Robert Kneschke – stock.adobe.com
211794186 © AntonioDiaz – stock.adobe.com
