In Zeiten von Corona haben die Menschen viel Zeit zum Nachdenken. Sowohl in unserem Berufs- als auch im Privatleben zeichnen sich bereits nachhaltige Umbrüche ab. Immer mehr Beschäftigte fordern im Zuge dessen mehr Purpose in ihrem Arbeitsalltag. Die Digitalisierung hat zwar viele Entwicklungen bereits angestoßen, doch erst die Corona-Pandemie konnte deren flächendeckende Forcierung veranlassen. Nun ist die Gelegenheit, die aus der Not heraus entstandenen Ad-hoc-Strukturen in nachhaltige New-Work-Strukturen zu überführen. Um im „War for Talents“ auch zukünftig zu bestehen, sollten diese jedoch sowohl Freiheit zur Selbstentfaltung als auch Schutz und Stabilität vermitteln. Denn die Corona-Pandemie hat vor allem einen Trend verstärkt: Unser gesellschaftliches Bedürfnis nach immer mehr Sicherheit.
Vom Freiheitsversprechen zum Sicherheitstrend
Radikale Veränderungen sind in unserer VUCA-Welt zum Standard geworden. Der Trend zu immer mehr beruflichen Freiheiten dominierte. Vor dem Corona-Ausbruch konnten sich einzelne Unternehmen noch mit New-Work-Strukturen als Trendsetter profilieren, womit sie ganz auf die Bedürfnisse einer digitalisierten und globalisierten Welt abstellten. Home-Office und Remote-Work waren nette Arbeitnehmer-Benefits, wenngleich noch nicht flächendeckend anerkannt und etabliert. Dann kam der Corona-Schock und solche vielerorts lang hinausgezögerten Arbeitsstrukturen wurden in kürzester Zeit regelrecht „durchgeboxt“. Doch zu der wachsenden Flexibilität an Arbeitsmodellen gesellen sich im Zuge der Pandemie noch individuelle Erfahrungen der Vulnerabilität hinzu. Diese fallen in der deutschen Bevölkerung sehr unterschiedlich aus, so der Soziologe Heinz Bude. Infolgedessen wächst auch in der Arbeitswelt der Wunsch nach mehr Absicherung und Schutz. In der aktuellen Krise betrachtet der Staat die Befriedung dieses Bedürfnisses als seine Aufgabe. Dies könnte zur Folge haben, dass in der Post-Corona-Ära von Politik und Wirtschaft gleichermaßen erwartet wird, mehr Verantwortung für das Wohl von Arbeitenden und Bürgern zu übernehmen. Diesbezüglich könnten, so Bude, der Freiheits- und Sicherheitstrend gemeinsam eine Rolle spielen.
Langfristig wird der deutsche Staat vermutlich wieder vermehrt auf die Grundsätze der sozialen Marktwirtschaft abstellen, während Unternehmen ihre Corona-bedingten Ad-hoc-Strukturen in nachhaltige New-Work-Lösungen transformieren, um keinen Wettbewerbsnachteil zu erleiden. Denn insbesondere in den Beschränkungen eines Lockdowns tendieren viele Menschen dazu, alte Denkmuster zu hinterfragen und nach einer Arbeit mit mehr Purpose zu streben. Der belgische Wirtschaftsphilosoph und New-Work-Experte Frédéric Laloux hält es zwar nicht für ausgeschlossen, dass einige Firmen nach Corona zunächst ins „alte Management“ zurückfallen, doch letztendlich werden sich etablierte New-Work-Strukturen vermutlich als nachhaltig überzeugend herausstellen. Wie eine erhöhte Nachfrage nach flexiblen Arbeitsmodellen langfristig gestaltet werden kann, lässt sich bereits heute diskutieren – beispielsweise im Rahmen von interaktiven New-Work-Konferenzen. Denn New Work verlangt ein grundlegendes Umdenken von Wirtschaftsakteuren, welches eine authentische Selbstentfaltung von Beschäftigten in den Mittelpunkt stellt. Das Ziel ist mehr Menschlichkeit und Selbstwirksamkeit im Beruf mit größeren Spielräumen für eine ausgewogene Work-Life-Balance. Damit dieser Standard jedoch zukünftig gelten kann, müssen Unternehmen schon heute Maßnahmen ergreifen.
Ein Virus als New-Work-Facilitator? Eckpfeiler für ein neues Arbeiten
Das New-Work-Konzept sieht einen grundsätzlichen Wandel der Strukturen unserer Arbeitswelt vor, bei welchem die individuelle Entfaltungsfreiheit eine zentrale Rolle spielt. In Zeiten, in denen die „Halbwertszeit des Wissens“ immer stärker sinkt und sich Corona-bedingte Unsicherheiten und der „War for Talents“ zunehmend verschärfen, müssen Unternehmen anpassungsfähiger sein als jemals zuvor. Ein Umdenken in Sachen New Work beginnt bereits mit einem mitarbeiterzentrierten Führungsstil, der ein selbstbestimmtes Arbeiten in den Vordergrund stellt. Hierin besteht sowohl die Chance, Talente langfristig zu binden, als auch im Rahmen der Pandemie etablierte Strukturen für die Zukunft anschlussfähig zu halten. Dies wird insbesondere für die Arbeitsmarktintegration der Generation Z und in absehbarer Zeit auch für die heranwachsende Generation Alpha von Bedeutung sein. Wie jedoch die jeweilige „New Work Journey“ von Unternehmen zu gestalten ist, kann nicht pauschal gesagt werden. In Anlehnung an die Beratungsfirma Detecon lassen sich 4 grundlegende Anknüpfungspunkte für New-Work-Maßnahmen unterscheiden: Lokalitäten, Menschen, Regulierungen und Tools. Dennoch ist das Schlagwort „New Work“ vielmehr eine Art Sammelbegriff für vielfältige Veränderungsideen, die grundsätzlich sowohl Bottom-Up- als auch Top-Down-Umsetzungen zulassen.
New-Work-Strukturen messen dem Prinzip der Selbstorganisation von Beschäftigten einen hohen Stellenwert bei. Inwiefern dieses im eigenen Unternehmen umgesetzt wurde, kann ein anonymisiertes Mitarbeiter-Feedback klären. Hier könnte im Konkreten erfragt werden, welche Freiheiten im Berufsalltag noch erstrebenswert sind. Welche New-Work-Maßnahmen im Anschluss etabliert werden, muss jede Firma für sich verantworten. Manche Arbeitnehmer sind bereits mit ihrer Home-Office-Möglichkeit in Vertrauensarbeitszeit zufrieden, während andere hingegen für mehr Entscheidungsspielräume und betriebsinterne Mitsprache einstehen. An dieser Stelle können Führungskräfte Katalysatoren sein, da sie die Macht besitzen, durch ihr prospektives Management nachhaltig intrinsische Arbeitsmotivation und somit auch Innovationen zu begünstigen. Begleitet werden sollte dieses durch ein wechselseitiges Setzen von „Objectives und Key Results“ sowie durch eine offene Fehlerkultur. Außerdem sollten sich Unternehmen gerade in Zeiten der Fernarbeit für eine stärkere Vernetzung ihrer Beschäftigten untereinander – beispielsweise in Form von Mentor-Mentee-Beziehungen – stark machen. Doch lässt sich der Erfolg dieser Maßnahmen weder effektiv planen noch kontrollieren. Alles, was Arbeitgeber letztendlich tun können, ist, ihre Mitarbeiter zu kleinen Experimenten einzuladen. Was diese daraus machen, bleibt eine Überraschung.
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