Wenn es um Diversity in den Führungsetagen deutscher Unternehmen geht, gilt das Land der Dichter und Denker im europaweiten Vergleich häufig als konservativ. Das liegt daran, dass weibliche Angestellte und insbesondere Beschäftigte anderer Hautfarbe bzw. ausländischer Herkunft es in Deutschland schwer hätten, in die oberen Entscheidungsgremien der Privatwirtschaft aufzusteigen. Dies stimmt jedoch nur zum Teil. Zwar sind viele Vorstände immer noch reine Herrenrunden, doch die Damen sind auf dem Vormarsch. Auffällig ist vielmehr, dass sich hierzulande die Führungseliten der Wirtschaft häufig bezüglich ihres Alters, ihres Habitus und ihrer Interessen ähneln, was Vielfalt automatisch verhindert. Staatliche Interventionen wollen deswegen zu mehr Diversity auf deutschen Führungsebenen verpflichten, doch werden von der Politik vorgegebene Quoten das Problem kaum lösen. Viel wichtiger wäre es, dass man vor allem diejenigen an die Spitze kommen lässt, die am leistungsstärksten sind.
Wo Fortschritte gemacht wurden und wo noch Handlungsbedarf besteht
Im Zusammenhang mit dem Begriff „Diversity“ wird in den Medien häufig die gesellschaftliche Integration von Menschen mitsamt ihren äußerlichen oder sozialisationsbedingten Unterschieden thematisiert. Dass eine personelle Vielfalt in Entscheidungsgremien ein wichtiger Erfolgsfaktor für Unternehmen ist, weist eine internationale McKinsey-Studie (PDF) aus dem Jahre 2018 nach. Vor allem in der Privatwirtschaft sollten die Potenziale einer heterogenen Belegschaft für die Besetzung von Führungspositionen genutzt werden. Dass man dies weltweit bereits verstanden hat, beweisen an erster Stelle die skandinavischen Länder, die laut dem World Value Survey (WVS) die individualistischsten und femininsten Gesellschaften der Welt besitzen. Es verwundert daher kaum, dass in Finnland vergangenen Dezember die 34-jährige Sanna Marin zur jüngsten Premierministerin der Welt gewählt wurde. Auch in Deutschland werden Frauen in den kommenden Jahren verstärkt Führungspositionen besetzen – und das nicht nur auf der politischen Ebene. Wenn es jedoch um die Förderung von Führungskräften anderer Hautfarbe oder Herkunft geht, gibt es hierzulande noch viel Handlungsbedarf, wohingegen andere europäische Ökonomien längst gelernt haben, von ihrer kulturellen Vielfalt führungstechnisch zu profitieren.
Seit Oktober letzten Jahres steht erstmals eine Frau an der Spitze eines Dax-Konzerns. Jennifer Morgan, Co-CEO von SAP, weiß, dass ihre Beförderung an den Gipfel der deutschen Wirtschaft noch nicht zur Normalität gehört. Zwar ist mittlerweile in den Aufsichtsräten der 100 größten börsennotierten Unternehmen Deutschlands der Frauenanteil auf mehr als 30 Prozent gestiegen, jedoch entspricht dieser Prozentsatz der gesetzlich vorgeschriebenen Frauenquote. Ein völlig anderes Bild zeigt sich hingegen in deutschen Vorständen: Seit 2016 müssen sich DAX-Unternehmen sowie 4000 weitere Firmen Zielgrößen für Frauen in Vorständen bzw. in obersten Managementebenen setzen. Die Tatsache, dass 70 Prozent aller verpflichteten Konzerne sich eine nullprozentige Zielgröße setzten, weist darauf hin, dass sich Diversity nicht über Regulierungen und Quoten erzwingen lässt. Was Frauen und Führungspositionen angeht, wird häufig über eine „gläserne Decke“ diskutiert. Man sollte sich jedoch vielmehr die Frage stellen, wie es möglich ist, die wirklich besten Kandidaten in Führungspositionen zu bringen – auch Emporkömmlinge anderer Hautfarbe oder Herkunft. Neben allgemeinen Fördermaßnahmen geht dies vor allen Dingen nur durch einen klaren Fokus auf Leistung.
Was zu beachten ist, damit mehr Diversity gelingen kann
Die soziale Ungleichheit baut sich in Deutschland langsamer ab, als Experten bisher annahmen. Gewissheit besteht jedoch über die Tatsache, dass Berufstätige, die nicht nur über einen hohen Grad an Bildung verfügen, sondern – ihrer Herkunft sei Dank – auch über ein ausgeprägtes soziales Netzwerk, auf der Karriereleiter einen deutlichen Vorteil haben. Der Elitensoziologe Michael Hartmann geht sogar noch einen Schritt weiter: Er behauptet, dass deutsche Führungsetagen in der Privatwirtschaft sich seit jeher nach dem sogenannten „Ähnlichkeitsprinzip“ reproduzieren würden. Demnach bestimmen insbesondere der Habitus sowie ähnliche Neigungen darüber, ob ein Emporkömmling als souverän eingestuft wird oder nicht. Dass diese These allmählich überholungsbedürftig wird, zeigt der systematische Aufstieg von weiblichen Beschäftigten in Führungspositionen. Diesbezüglich sei jedoch, so Jennifer Morgan, immer noch das sogenannte „Bienenköniginnen-Syndrom“ ein Hindernis: Viele Frauen, die sich in einem von Männern dominierten Job durchgesetzt haben, würden demzufolge dazu neigen, sich von anderen Frauen eher zu distanzieren, anstatt ihrerseits weibliche Nachwuchskräfte zu fördern. Dessen ungeachtet erschwert auch nach wie vor eine von der Gewohnheit abweichende Herkunft oder Hautfarbe das berufliche Vorankommen selbst der leistungsstärksten Mitarbeiter.
Eine konstruktive Einstellung gegenüber Vielfalt auf deutschen Führungsebenen lässt sich nicht erzwingen, sondern muss von den Führungsetagen – und auch von den Wirtschaftseliten – selbst etabliert werden. Deutsche Unternehmen sollten folglich beherzigen, dass Vielfalt im Managementbereich auf natürlichem Wege zustande kommen muss – und zwar jenseits von irgendwelchen äußeren Vorgaben. Gezieltes firmeninternes Diversity-Management kann im „War for Talents“ einen Wettbewerbsvorteil bieten, sofern die Leistung der Mitarbeiter im Mittelpunkt steht. In diesem Zusammenhang gehen wir von SPECTRUM mit gutem Beispiel voran: 52 Prozent unserer Mannschaft sind weiblich. Im Top-Management sitzen starke weibliche Führungskräfte, deren Kompetenz und Leidenschaft für die Arbeit und das Unternehmen letztendlich Früchte getragen haben. Was jedenfalls die gesetzlichen Zielvorgaben für den Frauenanteil in Vorständen und oberen Managementebenen betrifft, hat die aktuelle Bundesfrauenministerin Franziska Giffey angekündigt, schon bald „empfindliche Geldstrafen“ für unbegründete Zielvorgaben von 0 Prozent einzuführen. Ob diese Maßnahmen Veränderungen anstoßen, bleibt anzuzweifeln.
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