Der Spruch „Nichts ist beständiger als der Wandel“ ist den Überlieferungen nach schon ca. 500 v. Chr. von Heraklit geprägt worden. Und es stimmt, wir sehen uns einem ständigen Wandel ausgesetzt, dessen Geschwindigkeit auch noch ständig zunimmt. Das Change Management befasst sich mit dem Umgang mit Veränderungen. Was macht eine Veränderung mit uns? Wie gehe ich damit um? Welcher Reaktions-Typ bin ich?
Change Management: Mit Veränderungen umgehen
Elisabeth Kuebler-Ross hat hier ein interessantes Modell entwickelt. In 5 Phasen beschreibt sie, wie Menschen mit Veränderungen umgehen, die von ihnen nicht initiiert wurden und eher von außen auf sie einwirken. Vom Nicht-wahrhaben-wollen, über Zorn, die Verhandlungsphase, durch die Depression hin zur Zustimmung beschreibt dieses Modell sehr anschaulich, was mit uns in einer Veränderungsphase passiert.
Entscheidend hierbei ist natürlich, wie wir sozialisiert wurden. Sehen wir das Glas eher halbvoll oder halbleer? Erkennen wir bei Veränderung erst einmal die Risiken, die damit einhergehen oder konzentrieren wir uns auf die Chancen, die uns durch die Veränderungen geboten werden?
Change Leadership: Chancen strategisch nutzen
Change Leadership hingegen beschäftigt sich damit, wie ich Veränderungen anstoße und sie aktiv gestalten kann.
Der Harvard Professor John Kotter liefert mit seinem 8-Schritte-Modell, das aus dem 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin abgeleitet wurde, ein interessantes und viel erprobtes Rezept.
Es startet damit, dass man die Dringlichkeit für eine Veränderung deutlich machen muss. Danach muss man sich ein geeignetes Change Team zusammenstellen, das Repräsentanten aus allen betroffenen Teilen eine Organisation enthält. Diese bestimmen dann eine passende Vision und Strategie.
Für die Vision und den Weg dorthin muss dann für Akzeptanz und Verständnis geworben werden. Das Change Team muss mit Handlungsspielräumen ausgestattet werden, um die Umsetzung voranzutreiben. Nicht vergessen sollte man auch kurzfristige Erfolge zu realisieren. Gerade bei längerfristigen Projekten, aber nicht nur dort, ist es wichtig nicht nachzulassen und am Ende eine neue Kultur zu etablieren. Diese sollte nach außen sichtbar werden und sein.
Risiken im Blick behalten und eliminieren
Die größte Gefahr beim Gestalten von Veränderungen besteht darin, dass man die sogenannten weichen Faktoren in einer Organisation unterschätzt. Die Macht der Gewohnheit, Gleichgültigkeit oder die fehlende Einsicht etwas verändern zu müssen, dürfen nicht missachtet werden. Deshalb ist der erst Schritt „die Dringlichkeit für eine Veränderung deutlich machen“ entscheidend für den Erfolg oder Misserfolg.
Zu guter Letzt ist es hilfreich, wenn man bei Veränderungsschritten mit alten Gewohnheiten bricht und das „Neue“ als einzige Option zur Verfügung hat. Man spricht hierbei auch vom Prinzip der „Burning Platform“. Brennen Sie sinnbildlich Ihre alte Plattform nieder, damit der Reflex dorthin zurückgehen zu wollen (Stichwort Komfortzone), wenn es auf dem Weg zu neuen Ufern schwierig wird, nicht funktioniert.
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